За последние годы российский премиальный сегмент гостеприимства совершил рывок в качестве сервиса и предоставления услуг. Лидеры индустрии уверенно конкурируют не только с коллегами по рынку, но и с глобальными брендами, избегая копирования и фокусируясь на локальной идентичности. В интервью журналу РБК+Юг и Северный Кавказ основатель и управляющий партнер LeePrime Group Сергей Ли рассуждает о возможностях «точно выверенной модели» бизнеса, в которой присутствует синергия отеля, медицины и велнеса, о самых популярных ловушках для инвесторов и раскрывает, зачем нужны новые профессии на стыке отраслей.
Сергей Ли — основатель и управляющий партнер компании LeePrime Group, девелопер и оператор полного цикла в сфере гостеприимства и велнеса. В портфеле компании более 20 проектов общей площадью около миллиона квадратных метров — от Сочи и Кисловодска до Алтая, Нижнего Новгорода, Казани и Шерегеша.
Тонкие настройки
— Сегодня российские отели премиального сегмента все больше трансформируются в пространства не только для отдыха, но и для полноценного восстановления здоровья. Разделяете ли вы этот тренд и можно ли сказать, что такая модель делает их более устойчивыми?
— Безусловно. Более того, мы начали работать в этом направлении еще до того, как это стало массовым трендом. В условиях растущей неопределенности, затяжных кризисов и широкого распространения выгорания гости остро нуждаются в смене обстановки и возможностях для полноценного восстановления. Фокус на здоровье стал приоритетом и долгосрочным трендом.
Мы строим проекты на синергии трех сегментов: отель, медицинская составляющая и велнес. Именно эта связка позволяет создавать устойчивые и высокомаржинальные объекты. Но здесь важно понимать, что сама по себе идея не работает. Работает только точно выверенная модель — с правильными пропорциями, сценариями использования и операционной логикой.
— Какой совет вы бы дали инвестору, который хочет войти в эту модель? Как соблюсти синергию, о которой вы говорите?
— Первое — не начинать с идеи, начинать с локации. Второе — не упрощать модель. И третье — инвестировать в аналитику до, а не после запуска отеля. Сегодня современный девелопмент в сфере гостеприимства, велнеса и медицины проходит стадию глубокого переосмысления — от чисто строительной парадигмы к стратегической, где объект превращается в полноценную экосистему. Это важно понимать и выстраивать всю цепочку проекта на старте.
Еще одна ключевая ошибка — воспринимать велнес как «надстройку» к отелю. На практике это отдельный бизнес с собственной экономикой, загрузкой и требованиями к персоналу. Соотношение номерного фонда, медицины и велнес — это не декорация, а несущая конструкция всей модели. Ошибка в пропорциях приводит к перекосу экономики проекта, и исправить ее потом крайне дорого.
— Какие еще заблуждения вы считаете критическими на старте?
— Погоня за количеством номеров — это самая распространенная ловушка. Инвестор видит простую логику: больше номеров — больше выручки. Но в гибридной модели это не работает. Если медицинский и велнес-блоки не соответствуют номерному фонду, возникает перегрузка или недозагрузка инфраструктуры. В результате страдает и сервис, и экономика. Происходит системный сбой.
О характере места и целостности проектов
— В вашем портфеле десятки объектов общей площадью около миллиона квадратных метров. Какие из них вы считаете флагманскими и почему? В каких локациях вы видите сегодня перспективы для развития?
— Для нас флагман — это не только масштаб, но и показатель зрелости. Сегодня это LeePrime collection Medvezhij ugol. Исторически здесь, в долинах Чвижепсе и Мзымты, жили убыхи — абхазо-адыгский народ. Когда мы работаем над концепцией, важно не «привезти» сюда искусственный продукт, а продолжить эту линию присутствия человека в природе. Мы не претендуем на роль первых, кто «открыл» это место, наоборот: мы осознанно признаем, что здесь задолго до нас существовала своя культура, и стараемся поддержать ее современными средствами — архитектурой, сервисом, велнес-подходом, которые усиливают характер места.
Также это проект в Нижнем Новгороде, где мы будем применять принципиально новые подходы к интеграции медицины и гостеприимства. Здесь для нас также важен акцент на местные промыслы и характер локации, премиальность в архитектуре, интерьерах, гастрономии.
Безусловно, Сочи остается устойчивой, проверенной локацией, которая привлекает уникальным сочетанием моря и гор, что обеспечивает ей статус круглогодичного курорта.
Интересен Ессентуки. Это работа с классическим санаторным наследием, но через призму нового продукта. Алтай и Шерегеш — стратегические точки роста внутреннего туризма с большими перспективами для инвестиционного развития в этой индустрии. Казань и Москва — сильные городские рынки с высокой конкуренцией, потенциал которых по-прежнему крайне высок.
— Есть ли у вас собственные примеры на мировом рынке, на чей опыт ведения бизнеса вы ориентируетесь?
— Мы изучали лучшие мировые практики: термальные комплексы Италии и Австрии, клиники Швейцарии, курорты Японии и Кореи, велнес-кластеры Юго-Восточной Азии, в том числе Индонезию и Таиланд.
Насмотренность в этом бизнесе играет очень важную роль, это позволяет развиваться в ногу с мировыми тенденциями, но важно всегда помнить, что прямое копирование не работает. У каждой страны — своя культурная модель потребления, своя глубина медицинской традиции и свое понимание сервиса.
Поэтому мы выстроили собственную идентификацию, адаптированную под российский рынок. Чужой успех уникален, а вот ошибки системны. Именно через их анализ мы выявляем универсальные принципы, которые можно масштабировать.
— Ваша компания объединяет функции девелопера и управляющего оператора. Как это помогает повышать эффективность объектов?
— Это дает главное — целостность. Когда ты сам проектируешь, строишь и управляешь, исчезает разрыв между концепцией и реальностью. Мы прошли этот путь на ряде проектов и убедились: устойчивость бизнеса рождается из единства стратегии, продукта и операционного управления. Это особенно критично в сложных гибридных форматах.
Социальная миссия бизнеса
— Вы создали образовательный кластер в университете Росбиотех. Это редкий шаг для компании девелоперского профиля. Что это для вас — кадровая стратегия или миссия?
— Это стратегическая инвестиция и одновременно миссия. Сегодня один из главных дефицитов на рынке — это не деньги и даже не локации. Это компетенции. По данным отраслевых исследований, до 70% операционных ошибок в гостиничных и велнес-проектах связано с недостаточной квалификацией команды.
Образование кадров для инвестора — это инструмент управления рисками. Подготовленная команда напрямую влияет на EBITDA проекта, сроки выхода на окупаемость и качество клиентского опыта.
Совместно с Российским биотехнологическим университетом LeePrime Group запустил институт «Высшей школы управления гостеприимством» и лабораторию «Проектная мастерская LeePrime», которые работают как единая экосистема: университет дает академическую базу, бизнес — живую практику и управленческую оптику девелопера и оператора. Студенты работают с реальными расчетами и учатся проектировать продукт и экономику.
Программа строится по вертикали: колледж, бакалавриат, магистратура, дополнительное профессиональное образование (ДПО). Вся система построена по принципу последовательного освоения уровней — от базовых знаний к их углублению и расширению компетенций.
Мы осознанно сделали часть мест бюджетными. Это обеспечивает массовый приток людей в отрасль. Выпускники получают сразу две ключевые квалификации — в технологиях питания и в управлении гостиничными технологиями, что особенно ценно для гибридных проектов.
— Какие новые компетенции нужны менеджерам гибридных пространств «отель + клиника + велнес»?
— Этот рынок сформировал целый ряд профессий на стыке индустрий. Например, спа-терапевт — это уже не просто исполнитель процедур, а часть гостевого опыта. Врач должен понимать сервис и логику гостеприимства, отельер — разбираться и в медицине, и в операционных системах.
Цифровизация также становится базовым уровнем. Кадры должны владеть современными технологиями, и это всегда требует повышения уровня компетенций: искусственный интеллект, PMS, CRM, медицинские системы, аналитика — все это уже не опция. Мы, например, запустили собственную цифровую лабораторию для автоматизации рутинных процессов — от отчетности до контроля загрузки. Это напрямую влияет на эффективность персонала и качество сервиса, но и от них требует соответствующих знаний и навыков.
— К Югу России заметно растет интерес иностранных туристов. В этом году в регион прибыли китайские туроператоры, которые будут продвигать Сочи и Краснодарский край среди своих путешественников. Ожидается, что турпоток только из КНР вырастет в 2,5 раза. Готов ли рынок Кубани к китайским туристам?
— Честно, пока не в полной мере. Основной вызов — это линейный персонал. Языки, культурные особенности, стандарты обслуживания — все это требует подготовки.
Но важно не потерять идентичность. Мы не сторонники полной адаптации продукта под внешний рынок. Гораздо эффективнее точечные решения: отдельные сервисы, адаптированные меню, базовая языковая поддержка.
Хороший пример — отдельный завтрак-сет для корейских туристов с восточной кухней в «Лотте» (сеть отелей — прим. ред.). Это разумная адаптация без потери собственной идентичности. Универсальное гостеприимство — вот наш ориентир.
— Как сохранять баланс между амбициями и реалиями рынка?
— Я всегда говорю: прошлое — это зеркало заднего вида. Оно важно, но смотреть нужно вперед. Сегодня рынок дает огромные возможности, но требует точности. Нельзя просто идти за трендами — нужно понимать, как они встроятся в твою модель.
Знаете, я часто думаю об этом через образ самолета. В любом самолете есть бизнес-класс, первый класс, эконом — и у каждого пассажира свои ожидания. Но летят они все в одном направлении, получают одинаковый уровень обслуживания, разные только места и питание. Мы не усредняем продукт, а выстраиваем правильные пропорции под каждый сегмент гостя. Амбиции не должны отрываться от реального рынка — они должны точно в него попадать.
