По данным исследования Русской школы управления (РШУ), к концу 2025 года почти половина работающих россиян (48%) испытывала симптомы выгорания. Среди наиболее распространенных — нежелание идти на работу и потеря профессионального энтузиазма. Профессор-исследователь департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса Вероника Кабалина рассказала, из-за чего возникает выгорание на работе, какие практики внедрять компаниям для помощи эмоционально истощенным сотрудникам и как работникам начать ценить свой труд.
— Что лежит в основе профессионального выгорания и почему в последнее время об этой теме говорят все чаще?
— В последнее время выгорание действительно стало частым явлением в России, этому способствует: рост интенсивности труда и рабочей нагрузки, усложнение трудовых требований. Напряжение также усиливается из-за неопределенности. Все это сказывается на работе.
Наиболее распространенным подходом к пониманию выгорания считается его представление как явления, которое состоит из трех компонентов: эмоциональное истощение, деперсонификация, или цинизм, и редукция, или обесценивание личных достижений. Первый фактор выражается в исчерпании энергетических ресурсов, постоянном чувстве усталости и нежелании идти на работу. Второй — в дистанцировании от работы в целом и негативном отношении к коллегам, третий — самый критичный фактор — из-за него человек начинает преуменьшать свои личные достижения, не верит в себя и теряет чувство компетентности. ВОЗ также определил выгорание как состояние хронического стресса, с которым не удалось успешно справиться.
Ранее выгорание было свойственно профессиям, которые тесно контактируют с людьми, — врачам, учителям и сотрудникам различных служб, однако термин уже распространился и на другие специальности. При этом сейчас мало исследований, которые бы рассказывали, чем отличается выгорание в промышленных компаниях от выгорания, например, в креативной индустрии, а они определенно разные.
Тем не менее часто выгорание связано с тем, что требования на работе превышают человеческие возможности. Более того, выгоранию подвержены и молодые специалисты: все думают, что раз они юные, то у них есть много сил, и требуют с них такой же отдачи, как от опытных сотрудников, но профессионалам легче справляться с многими задачами, и это не учитывают.
Главное — четко понимать, в чем суть выгорания, и работать с соответствующими факторами.
— Вы ранее выявили взаимосвязь факторов организационного климата и характеристик выгорания сотрудников в крупной компании, успешной по рыночным показателям и отличающейся хорошими условиями труда и другими проявлениями социальной ответственности. Какие факторы способствуют выгоранию сотрудников?
— В целом есть несколько факторов, которые способствуют или препятствуют выгоранию. Если смотреть на позитивные, то выясняется, что самый мощный из них связан с ролью лидерства. Так, для начала можно обратить внимание на то, как руководят компанией топ-менеджеры и линейные специалисты: насколько они четко и понятно доносят до работников цели организации и требования к их работе. Уже это снижает неопределенность, о которой я говорила ранее. Также важно, чтобы руководители давали обратную связь своим сотрудникам, а особенно выделяли положительные моменты и помогали справляться с возникающими проблемами.
Второй фактор, на который стоит обратить внимание, напротив, является триггером выгорания и провоцирует эмоциональное истощение — это высокая рабочая нагрузка, которая превышает человеческие возможности или же ресурсы, которыми он располагает. Однако это не всегда означает, что именно объемы работы большие. Порой менеджеры неправильно распределяют нагрузку из-за неграмотного планирования. Здесь задача руководства — найти оптимальные способы распределения нагрузки в соответствии с компетенциями и думать о том, как дополнительно набрать персонал. Более того, можно решить данную проблему с помощью цифровизации или с привлечения искусственного интеллекта — это инструменты, которые помогают оптимизировать планирование и распределение рабочих обязанностей, а также составить оптимальный график работы.
Третий фактор, который может помочь работникам справиться с выгоранием, — это поддержка коллег. Это тот аспект, который выходит на первые места в исследованиях. Какими бы методами мы ни собирали информацию, опрошенные нами сотрудники говорят о том, что очень важно создавать в компании поддерживающую среду. Также есть смысл в командной работе, которая будет сплачивать коллектив, например, в формате проектов. Более того, результаты наших исследований указывают на то, что работа «в одиночку» увеличивает риск выгорания. Либо же может помочь развитие взаимодействия между различными подразделениями компании.
Помимо этого, важно учитывать фактор индивидуальных проблем. Разобраться в этом может помочь организация психологических консультаций от компании. Также будет полезно развивать сотрудников и проводить обучающие вебинары — тогда они будут знать, что у каждого из них есть возможность получать обучение, развиваться и что личностный рост доступен не только руководителям.
Главное — не забывать информировать, что у работников есть возможность развить себя или обратиться за помощью. При этом я хочу сказать, что меры лучше внедрять комплексно, поскольку они действуют точечно: что подойдет одному сотруднику, на другого может никак не повлиять. В противном случае результат может быть незаметен.
— В последнее время, особенно у молодого поколения, распространена горизонтальная карьерная лестница — когда сотрудник не поднимается вверх благодаря одной должности, а пробует себя в различных отраслях. Помогает ли такой способ избежать выгорания?
— Это действительно помогает избежать выгорания, поскольку смена деятельности способствует снижению утомления. На самом деле горизонтальная, или зигзагообразная, карьерная лестница уже сейчас заложена в компаниях, ведь для некоторых работников важно попробовать себя в разных ролях или департаментах. Так сотрудники могут развить себя и получить новые навыки, не перегружаясь рутиной.
Здесь опять же поможет работа в проектах. Компания сохранит сотрудника на его предыдущей должности, но позволит ему проявить себя в проекте, например, в новой для него роли маркетолога или дизайнера.
Помимо этого, если компания имеет филиалы, полезен перевод сотрудника в новый регион для смены обстановки. Обычно такие переводы сопровождаются повышением в должности.
— Вы говорили, что высокий уровень обесценивания сотрудниками личных достижений также может привести к выгоранию. Как научиться ценить свою работу и видеть в ней положительные моменты, а не никому не нужную рутину?
— Если для человека жизненная цель — профессиональная самореализация, то отсутствие новых вызовов и застревание на одном уровне могут привести к утрате ценности рутинных задач. Новые проекты и интересные задания способны вдохнуть смысл в привычную деятельность.
Компании могут помочь таким сотрудникам организацией конкурсов, внутренних мероприятий в формате геймификации, что особенно любит молодежь, повышением в должности или увеличением зарплаты.
Также с помощью системы внутренних коммуникаций и разнообразия корпоративных инструментов можно подчеркнуть ценность каждого сотрудника. Порой бывает, что руководители замечают талантливых, но скромных профессионалов и могут предложить разместить интервью с ними в корпоративном журнале или в интранете, чтобы показать их значимость. Подобные знаки внимания помогают людям почувствовать свою важность и востребованность.