Генеральный директор бутик-отеля «39» в Ростове-на-Дону Валентина Магид поделилась с РБК+Юг и Северный Кавказ секретами профессионального роста, раскрыла философию сервиса уровня люкс и объяснила, каким образом создать атмосферу, которая заставит гостей возвращаться снова и снова. Под руководством Магид отель «39» стал лучшим в России в 2021 году, получил престижную премию Travel Time Awards, а также вошел в десятку лучших бутик-отелей мира по версии журнала ELLE.
— Валентина, вы в сфере гостеприимства порядка 20 лет. Начинали в непростые для гостиничного бизнеса 2000-е, когда термин «гостеприимство» не связывали с отраслью. Почему именно эта профессия? Это был ваш осознанный выбор или вмешался случай?
— В моей ситуации это и случай, и отчасти судьба. Когда мне было лет 17, я гадала на Рождество по книжке, выпала сцена со швейцарами и горничной. Тогда я решила, что это про свадьбу, но по судьбе оказалось про отели.
После института узнала, что открывается первый набор на факультет «Гостиничное и ресторанное дело». Поступила, но тогда ничего в гостиницах не понимала.
Во время учебы работала продавцом-консультантом, для меня это был промежуточный этап, пока училась. Я всегда была амбициозной и целеустремленной, с детства писала планы, ставила цели и сроки их достижения. Мечтала стать торговым представителем, даже схитрила на собеседовании, чтобы попасть в компанию «Нестле».
Но как-то случайно увидела в газете объявление о вакансии портье в гостинице «Интурист». Позвонила, уточнила, кто такой портье — тот, кто носит чемоданы, или человек за стойкой. Оказалось, второй. Так началась моя профессиональная жизнь. Тогда мне сказали, что среди тысячи кандидатов я оказалась в числе десяти счастливчиков, кто прошел отбор, не знаю, правда ли, но я до сих пор помню эту фразу.
Мне повезло, потому что я попала в отрасль в переломный момент. Он не то чтобы был сложный или несложный, он был переломный. Тогда этот сектор находился лишь в начальной стадии развития, в отличие от Запада, где гостиничные услуги существовали уже около века. Мы пришли в момент, когда еще взрослые женщины сидели за стойкой, меняли валюту и номера выдавали «по блату» (прим.: улыбается).
— Вы прошли путь от ресепшен до директора по продажам в крупном отеле. Какие этапы были ключевыми?
— Я никогда не скрываю, что «Интурист» и «Дон-Плаз» — моя школа и мои университеты. Нас обучали специалисты, которые специально приезжали из-за рубежа. Многие знания я использую до сих пор, веду тренинги по той самой тетради, по которой училась.
Потом был «Рэдисон». Английского я почти не знала, но честно сказала: «Выучусь, только возьмите». Мне дали три дня испытательного срока. Без компьютера, без ручки, просто нужно было показать, как я умею продавать. И через три дня меня взяли.
Мой плюс — природная сервисность, что ли. Я открытый человек, мне не нужно объяснять, что гость важен. Я интуитивно понимала, как проявлять внимание — могла отдать гостю свой зонт или принести воду. То есть ты чувствуешь, что нужно, и гость говорит «спасибо». Это невозможно «вложить» в человека, но этому можно научиться, если есть база.
Через какое-то время мне предложили позицию директора по продажам в Москве с высокой зарплатой, но я отказалась. Поняла, что в международных сетях невозможно развиваться, работать напрямую с собственником, а я — лидер, а не исполнитель. Мне важно принимать решения самостоятельно, не через штаб-квартиры, как это принято в крупных сетевых отелях.
Был период, когда работала в небольших петербургских отелях, переживала и комплексовала, что родом из Ростова-на-Дону. Но как раз там поняла, что уровень подготовки в Ростове даже выше.
Я всегда много вкладывала в свое обучение, ездила за границу, смотрела, как там все устроено, и это раскрывало горизонты.
— Как вы попали в бутик-отель «39» после серьезной школы постсоветских гостиниц?
— После того как вернулась в Ростов-на-Дону, случайно увидела на Хедхантере объявление о том, что некий предприниматель ищет управляющего в отель. Отправила резюме, но не получила ответа. Тогда стала искать информацию об этом проекте, нашла дизайнера, который делал для него логотип. Отправила резюме, звонила, просила пригласить на встречу. В итоге познакомилась с инвестором Вячеславом Горобченко. Он сказал: «Хочу создать лучший бутик-отель». Я ответила: «Я умею. Давайте».
Пришла на стройку, что называется «на кирпичи». Знаю в отеле каждый гвоздь. Мы делали продукт командой: дизайнеры, бренд-шеф, я, инвестор. Но главное, что сделал инвестор, это дал мне карт-бланш, полную свободу. Это редкость. В большинстве проектов собственники «бьют по рукам», пытаются диктовать, какая должна быть ложка, сколько людей в смене. Здесь было иначе.
Мы рискнули с дизайном и не ошиблись — отелю скоро 10 лет, а интерьер до сих пор актуален. Многие новые отели повторяют элементы стиля, который у нас появился задолго до них.
— Сегодня многие студенты хотят сразу стать менеджерами, управляющими. Какой путь, вы считаете, нужно пройти?
— Я знаю, что за это меня «закидают тапками», но скажу честно: если хочешь стать профессионалом, нужно начинать с низов. Не бывает отельеров «сразу после института». Я сама называю себя отельером только последний год, когда создала продукт, который стал успешным. Все до этого было учебой.
Проблема современной молодежи в другом: они не хотят ответственности. Они хотят красивую картинку, быстрый результат, но не готовы тратить время на обучение. Из 100 человек у меня только один реальный карьерист. Остальные — прекрасные исполнители, но не лидеры. Если ты хочешь быть профессионалом, нужно 15–20 лет отработать. Это касается любой сферы.
— Кто точно не подходит для работы в гостинице?
— Тот, кто не готов отдать гостю последний кусок хлеба, кто не готов пройти дополнительную милю. Это когда ты ставишь гостя выше личного удобства. У нас концепция: «Все для гостя, пусть мы заработаем меньше». Если человек не разделяет этот подход, он не наш.
— Вы преподаете, какие ценности вкладываете в слушателей и в свой персонал?
— Я учу не технике «как поселить-выселить». Это понятно. Я учу глубине. Меня интересует то, как сотрудник думает, умеет ли он чувствовать гостя, задает ли себе вопросы, почему нужно действовать так или иначе. Вот хороший пример: недавно я попросила собрать вопросы от сотрудников ресепшен для записи обучающих видео. Один из них написал их…, сгенерировав в чате искусственного интеллекта. И даже не удосужился подумать, что его коллегам важно дать свой настоящий опыт. Вот это отсутствие профессионального интереса. Лидер так не делает.
— Ваш Telegram-канал тоже часть профессии?
— Сейчас да. На самом деле я в Телеграмм очень долго вообще не верила. Но с начала 2025 года начала вести активно и поверила. Для меня каждый подписчик — бриллиант. Я не покупаю аудиторию, потому что считаю, что телеграм-канал — пространство честного опыта. Очень сложно не просто набрать подписчиков, а добиться их реального вовлечения. Пишу сама, каждый пост — это «ручная работа». Для меня это инструмент, чтобы делиться с инвесторами и коллегами тем, как создается настоящий сервис.
— Как вы относитесь к профессиональным премиям, рейтингам, наградам?
— Это маркетинг, и он должен быть. Это, знаете, как иногда ты не хочешь на встречу наряжаться, надевать туфли, красную помаду, но ты делаешь это, идешь, потому что ты должен.
Реальная награда, конечно, отзывы гостей. Мы собираем обратную связь самыми разными способами: звонки после выезда, интервью гостей, анкеты в номерах, наблюдение за завтраками, личный разбор.
Если посмотрите, в Яндексе у нас с 2024 года нет ни одного негативного отзыва. Но у меня в телефоне сотни замечаний, которые мы получаем напрямую. И это золото. Я читаю каждый. Меня интересуют не «бабочки, цветочки», а реальные точки роста: «каша была холодной», «неудобная подушка». И я думаю, вот он, мой гость, вот это мне нравится. Начинаю разбирать, потому что мы на таких гостях и учимся, это позволяет нам развиваться.
Я не устаю повторять, что даже если весь мир перейдет на искусственный интеллект, у меня в отеле всегда будут лежать печатные анкеты и карандаши, чтобы гость мог в моменте оставить свой комментарий.
Нас часто благодарят известные люди. Здесь нет никакой коммерции, мы никому не платим. Артисты регулярно говорят о нас со сцены. Сергей Пенкин, Ирина Понаровская — недавно оба отметили со сцены, что их встреча в отеле была лучшей. Для меня особенно ценно, что это люди, которых ничем не удивишь. Они видели все. Их эмоциональная реакция — прямое доказательство того, что мы делаем все правильно.
— «Отель-бутик 39» часто называют культурным центром. Что вы такого делаете для гостей?
— Мы постоянно создаем нестандартные сервисные продукты. Организуем тематические гастроужины, только в 2025 году их было около 20-ти. Устраиваем завтраки с локальной кухней: каймак, уха по казачьему рецепту, драники с щучьей икрой. Даем гостю «попробовать наш город на вкус», что называется. Проводим экскурсии с бренд-шефом на знаменитый Центральный рынок — с его появлением начал развиваться Ростов-на-Дону. Гости там гуляют, тестируют, пробуют, увозят с собой продукты. Делаем тур выходного дня на подворье в Старочеркасск, проводим мини-лекции на крыше с обзором города, сезонные перформансы.
Мы не боимся экспериментировать. Не пошло — убрали, зашло — масштабировали. Например, так было с идеей чтения моей любимой книги Артура Хейли «Отель» во время завтрака — гости не приняли. А вот балконные концерты оказались хитом. Были жалобы от жителей соседних домов и даже штраф. Я тогда спросила: «Сколько? Эх, закладываем штраф в бюджет, пусть поют!» (прим.: смеется, шутит).
Мы делаем все сами, командой. Даже крылья для «феи», которая встречает детей, мы сделали вручную. Их невозможно купить, и это часть нашей магии.
— Вот сейчас многие отели подхватили тренд на экономику впечатлений: создают эмоции, настроение для гостей. А у вас это рабочая схема...
— Однозначно. Для меня это уже не просто тренд — это наша жизнь, почти что осознанность. А что такое осознанность? Это когда эмоции важнее любых вещей. Например, может, тебе не понравилось постельное белье в отеле или вода из крана текла плохо. Но эмоции, которые ты получил на стойке регистрации или в ресторане, гораздо значимее, они важнее подушек или других мелочей.
Сейчас все держится на сервисе, а сервис — это не только приветственная улыбка или поданный вовремя кофе нужной температуры. Сервис — это то, что попадает в сердце, а потом трансформируется в контент, которым ты делишься с другими. Например, в наших номерах мы поставили аквариумы с живыми рыбками, и гости моментально фотографируют их, делятся в соцсетях: «Я кормлю рыбку в номере!» — вот это настоящая эмоция. Улыбка — это, конечно, здорово, но это уже, скорее, стандарт, который не всегда соблюдается даже в пятизвездочных отелях.
Или когда на завтрак гостям подают огурцы для собак, потому что кто-то из ресепшен выяснил, что определенная порода собак их любит. Гости потом пишут: «Спасибо, теперь мы только огурцы на завтрак даем своим питомцам!» — это тоже высший пилотаж.
Когда мы только открывались, я сразу дала установку встречать гостей необычно. Например, Александра Носика (прим.: актер театра и кино) мы решили встретить не просто шоколадом и фруктами, а узнать, что он любит. Оказалось, ростовские помидоры. Купили их на рынке и преподнесли. Мои коллеги сначала сомневались, но, когда увидели его восторг, поняли, что именно такие мелочи создают настоящий эффект и работают на эмоции гостей.
Будущее формата бутик-отеля
— Насколько формат бутик-отеля востребован на Юге?
— Мы во многом ориентируемся на рынок и загрузку, которая зависит не только от формата отеля, но и от локаций и регионов, особенно если брать в расчет дистанции. В этом плане именно эта часть влияет сильнее всего. Тем не менее нам удается занимать высокие позиции. Мы стабильно входим в топ-3 лучших отелей Ростова-на-Дону. Наша загрузка выше средней по рынку примерно на 10–15% благодаря узнаваемости и присутствию в информационном поле.
— Какие сегодня видите перспективы для дальнейшего развития своего бутик-отеля на Юге?
— У меня нет цели масштабироваться: максимум десять объектов по стране. Это наша стратегия как бутик-отеля. Три объекта мы открываем в Новом Уренгое, Кизляре и Ростове-на-Дону. Каждый бутик — это очень персонализированный продукт вплоть до моего личного участия в управлении. В сетевом отеле менеджер самостоятельнее, процессы стандартизированы, а у нас каждый день появляются новые бизнес-процессы.
— Сегодня не так много бутик-отелей в стране. Это говорит о том, что бизнес еще не раскручен, есть проблемы или такой эксклюзивный формат априори не должен быть массовым?
— Вы знаете, да, их, наверное, всегда будет мало. Такой формат отеля — это как уникальный и штучный товар, которого не может быть много. Это как люксовые вещи «Шанель», «роллс-ройс». Спрос на них другой. Потому что иногда, даже имея средства купить что-то брендовое, ты не приобретаешь, потому что у тебя мышление другое.
С другой стороны, сейчас не хватает инвесторов, которые ментально созрели для создания бутик-отелей.
Мой гость из бутика говорит: «Я на завтрак ем кашу, чтобы в ней было 15 мл овсяного молока, 10 мл воды и три капли бананового молока» — мы пипеткой измеряем эти три капли бананового молока. Или, когда нас просят убрать косточки из рыбы, убираем их пинцетом. И я кайфую от таких гостей. Бутик-отель — это всегда про высокий уровень и дорогой сервис.